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                華住季琦談OYO:未來的酒店業該往哪里走

                2019-09-24 13:00編輯:admin人氣:


                當我作為一個IT人踏入酒店行業的時候,當時覺得自己是降維打擊,可以給沉悶的酒店業帶來一股新風?!坝肐T改造傳統酒店業”是這個思路的最好總結。十幾年過去了,互聯網和IT技術以及眾多企業家確實改變了酒店業的面貌,中國酒店業本土品牌和連鎖集團的興起,就是上一撥創新的結果,中國已經有家公司在規模上進入世界前十。 人才和資本永遠是行業格局變化的主要誘因。由軟銀重金加持的印度企業OYO,就像一頭印度大象闖入了中國酒店業的瓷器店,在行業內引起了很大的動靜。說它好的應該大部分是公關稿,大部分行業內人士都不看好它,各種質疑不斷。但它還是在口水堆里迅速發展,融資看上去也很順利,據說最新估值已經到了億美金。 實際上我們很早就跟他們有接觸,覺得這個印度小伙子非常棒!在印度市場這樣的打法很有效,我們也有逐步國際化的想法,因此就投資了他們,試圖通過投資他們,了解和進入印度乃至亞洲市場。自然毫無保留地跟他們交流我們的經驗和心得。 哪知道這幫印度年輕人,轉身就高姿態地進軍中國,雖然開始做的區段是我們大家都看不上的RevPAR塊以內、房量l間的最低廉的酒店,但是發展速度很快,調子很高。說什么是中國發展最快的酒店公司,已經超過了如家、華住,成為中國第二,乃至世界第一也是指日可待的事情。有時候甚至打著華住投資的名頭為自己背書,讓我們覺得十分尷尬。 到底OYO會不會像十幾年前的我們一樣,顛覆中國酒店業?到底極低端市場值不值得做?酒店集團的規模到底有多重要?未來的酒店業到底往哪里走?## 帶著這樣的疑問,我們開始了思考和探索。 溫故而知新 但我們思考未來的時候,還是先從回顧過去開始——所謂溫故而知新。 中國酒店業是從負責接待的招待所開始,主要用于公務和政府接待,就像過去的驛站。也有招待大眾百姓的旅館旅社,但設施設備相對簡陋,印象最深的就是客房阿姨拿著一大串鑰匙給你開門,自己是沒有房間鑰匙的。一個房間往往幾個人住,男女一起入住要看結婚證的。 政府招待所和社會旅社是一個相對原始的狀態,外資酒店的進入開始了中國酒店業的第一次變革。職業經理人、SOP、國際品牌等,把中國的酒店業從招待所的狀態提升到一個有組織化的酒店公司的時代。這個時代最具代表的就是國際高端連鎖品牌的進入,也包括新加坡、香港等東南亞品牌的進入。政府和開發商都想借助這些品牌提升知名度和地價,往往每一個大的開發區塊,都會找一個國際品牌來站臺、背書,這些酒店一般都是高檔和豪華品牌,全服務為主。 第三個時代正好是我加入酒店業,就是大型酒店連鎖集團形成的時代,以錦江、如家、華住為代表,酒店品類以經濟型和中檔為主。目前規模都在幾千家,進入了全球前的排名。其中錦江的規模應該是全球第二,華住的市值進入全球前五。 再讓我們來看一組數據。 目前中國的住宿單位大概有萬家,萬間客房,平均每家間客房,包括農家樂、家庭旅社、家庭旅館在內。平均下來規模非常非常??!小得已經喪失了基本的盈利規模。平均出租率%,大概在盈虧平衡點的邊緣,稍不留神就得虧錢,做得好也賺得不多??瓷先ブ袊频陿I基本上是一個沒有太多油水的行業。 連鎖化率非常低,才%;而美國是%,歐洲也有%。在消費市場,中國是全球單一最大市場(統一的國家,單一貨幣,同一語言,同一文字,同一法律,同源歷史,同一人種),理應產生全球最大連鎖酒店集團,但連鎖率卻這么低,三家最大的集團加起來,也不過%,集中度也不高。這種連鎖率和集中度說明中國的酒店業處于比較初級的階段,潛力巨大。 連鎖化不足,集中度不高,這時候以互聯網技術為主導的OTA成為中國酒店業非常重要的力量。目前大約%的客房量是通過OTA渠道來銷售的。如果一個渠道占到酒店銷售的%,一定是是舉足輕重的。而這個比例還在逐年增加,未來的-年,OTA占到酒店-%的客源,應該是大概率事件。目前中國最大的OTA攜程市值是多億美金,比三大酒店集團加起來的市值還高的多得多。 酒店業巨大的機會和潛力,“引無數英雄競折腰”。力學實驗里的風洞實驗可以將很重的物體吹浮在空中,只要風速足夠大,人和豬都行。風口上的豬,講的大概也是這個意思。這幾年,試圖追風的“創業豬”不少,有舶來品的Ai,有文藝青年的民宿客棧,還有所謂網紅酒店、IP酒店、貼牌酒店、輕連鎖、軟品牌等等,不一而足,煞是熱鬧。連BAT的“A”都來了,搞了個OTA叫“飛豬”,并且推出了一個叫“菲住布渴FlyZoo”的“無人酒店”。說明酒店業真是大有可為,但也是風雨滿樓??! 中國酒店業要往哪兒走了?未來在哪里? 商業的原點 造物在設計這個世界的時候,并沒有賦予人類預知未來的能力。所有對未來的預測都是猜想,所有對未來準確的預測都是巧合。但是,假如我們按照最接近的預測來實踐,造物將會給予最慷慨的獎賞。 所以,當我們試圖預測的時候,回到原點可能是最把握的選擇。而商業的原點顯然是客戶,客戶的需求是商業的原點和起始點。 讓我們來看看酒店客戶到底需要什么?我按照自己的理解排了個順序: 第一應該是安全。有沒有消防設施?住客有沒有身份驗證?有沒有裝修污染等? 第二就是干凈了。一個充滿異味、床單不凈、甚至蟑螂老鼠與你共眠的酒店,我相信絕大多數人都無法忍受; 第三是位置。比如在北京海淀辦事,住到國貿附近的概率不大,每天光路上來回堵車都得個小時左右。 第四是價格。設施設備當然非常重要,但我認為這是跟價格聯系在一起的。價格高的,設施設備會好一些,反之亦然。出門在外,諸多不便,每個人都想住的好點,方便舒服一點,但是報銷標準和自己荷包里的鈔票限制了選擇。 當然了,酒店服務人員是不是好客?酒店外觀和裝修設計是不是有品位、好看顏值高?酒店里餐飲是不是好吃?等等都會成為不同客群選擇酒店的重要標準,不過我列舉的個考量點應該是最基本、最重要的。說到底,酒店客人追求的是高性價比——好東西,不貴。 酒店產業有兩類客戶,一類是付錢來住宿的,我們稱為客人;第二類是酒店投資者。投資者是靠投資賺錢的,考量的是投資回報。華住大概有千多個酒店,有千多個投資者。這些客戶的需求是什么呢?很簡單,掙錢,不賺錢沒有人愿意投。投資回報是第二類客戶的主要考量點。 怎么才能有好的投資回報呢?高收入,低成本。 我給一個公式:高收入=高RevPAR=高平均房價*高出租率=優質產品*忠誠客戶。產品不好,賣不了高價,沒有溢價能力;客戶不忠誠,就沒有回頭客,也就沒辦法達到高出租率。所以,高回報是圍繞產品和回頭客來下功夫。 成本低,首先是在營建、裝修、租金(如果是租賃)低,其次是人工成本要低。運營成本也重要,但相對容易理解和控制。 不管是住宿客人需要的高性價比還是投資者需要的高投資回報,實際上都是高效率。誰能夠在這個領域里面給客戶和投資者帶來高效率,高效能,誰就能勝出。在所有商業企業里面,效率是根本,一個高效率的企業,一定會戰勝低效率的企業,因為,高效率才能做到低投入,高產出。 在酒店產業鏈里,不管是現有的公司還是新創企業,能不能存續,能不能成功,都是要看是不是符合客戶的根本需求——提高酒店的性價比和提高投資者的回報率。這些道理說起來很簡單,做起來卻并不容易。 華住賦能供給側改革 華住始終圍繞著高效率來下功夫。我們在許多方面,雖然不敢武斷地說是世界第一,但也是屬于世界領先水平。 我們的IT系統,會員系統,直銷,采購,產品研發,海量的門店管理等等,都是躋身于世界級的水平。在中國各個酒店集團里,同類品牌我們有最高的RevPAR,最高的GOP率(經營利潤率),自然也有最好的投資回報率。 我沒有看到世界哪個酒店大型集團所有的系統都是自己寫的,我們整個企業都已經數字化,IT的范圍已經超出了傳統企業ERP的范疇。華住會是我們獨創的會員體系,有%以上的客人是會員,并且其中大部分是付費會員,可能在全球也是獨一無二的。直銷比例也是%以上,主要依靠華住APP等官渠來預訂。我們的采購量很大,礦泉水一年就要采購一億多瓶,自己都可以開個小的水廠。所以在采購成本上很低,也可以說不會有比我們采購成本更低的了。產品研發,更是不用說。在中國大市場和高速發展的推動下,我們的品牌創新和研發速度應該是世界級的,世界其它地方不可能在短短的十幾年時間里面,創立了從經濟型的漢庭、中檔的全季、中高檔的桔子水晶,再到五星級的禧玥等十幾個品牌,并且許多品牌都已經經過了若干代的迭代。由于我們拓展采取的是管理特許的模式,實際上是管理、千家門店,這在世界上也是數一數二的。 華住的發展主要是針對增量市場,租賃改造,品牌化經營管理。產品的一致性好,不同品牌之間界定清晰明了。 但是面對這么巨大的存量市場,我們如何應對?固步自封、孤花自賞、自掃門前雪似乎不是華住的風格,我們愿意銳意進取、共同進步、兼濟天下。 中國酒店業有是個萬億級的市場規模,但是盈利水平總在虧損線上下徘徊;有萬間客房,平均規模只有間,出租率只有%。這說明政府提出的“供給側結構性改革”在酒店業同樣適用。供給側結構性改革,就是從提高供給質量出發,用改革的辦法推進結構調整;供給側結構性改革,就是用增量改革促存量調整。也就是提升存量的品質和效率,同時淘汰落后產能。 所以,華住很愿意利用已有的效率優勢,在中國酒店業進一步提升的過程中,貢獻一份自己的力量。 我們漢庭、全季、桔子水晶、禧玥等核心品牌還是堅持做增量市場,以優質增量促存量提升;我們自己的美侖、星程、怡萊等軟品牌橫跨一星到五星,主要針對存量市場,華住用品牌來進行背書,因此還是有較高的品質標準。 如果說中國的酒店業是個大海,華住的品牌能夠覆蓋到的也只是海里的一瓢水。即使未來做到一萬家,也只有%的份額。所以當遇到夏青寧他們這支優秀團隊的時候,我們毫不猶豫地投資了他們,希望H酒店可以幫助到更多的存量單體酒店,可以一起共享華住已經取得的效率優勢,像云服務一樣,給眾多中小酒店賦能,提升品質,增加回報率,從而提高他們的效率。 H連鎖是一個兼容度很高的軟品牌,也可以說是一個酒店聯盟,是單體酒店的伙伴和賦能者,不是另一個OTA。OTA的競爭已經非常充分,更多的OTA并不會給這個行業帶來根本性的變化,反而惡性的競爭會損害酒店利益,比如補貼、降價等等,最后買單的還是酒店。 H連鎖也不準備靠燒錢、靠補貼非理性地瘋長,堅守“價值創造”這個中心點——給客人和業主創造價值,我們在存量上做增值,在增值部分做分享。我曾經跟華住的開發團隊講:租賃物業關鍵是看獲得成本,如果每天每平米塊的租金,要租房子給我們的業主將會在公司外面排隊。 加盟連鎖公司如果要快速吹大,免加盟費,再給予補貼,一年簽約-家是很容易的事情。那么到底為這些酒店帶來了什么價值?除了加了塊牌子,帶來產品的提升了嗎?帶來了更多客源嗎?降低了成本了嗎? 我們不能放任這種忽悠的做法,也不能放任這種燒錢割韭菜的做法,否則就是另一個小黃車,弄得一地雞毛,所謂的創業者和投資人拍拍屁股走人,再去其它地方/領域割韭菜,倒霉的還是那些業主和消費者。 所以華住愿意把自己的心得和系統開放出去,對我們來說并沒有花費太大的成本。采購一億瓶礦泉水和億瓶工作量基本是一樣的,成本可能還能下降;我們的云端PMS,給家酒店用和給萬家酒店用,沒有太大區別,只是我的云端服務器帶寬要增加。我們試圖提升整個酒店產業的品質,積極響應供給側結構性改革,為業主和客人創造價值,而不是將他們當成融資和圈錢的工具;我們不是要去做風口上的豬,而愿意做踏踏實實的老黃牛。 結束語 一個公司,不管是創業企業還是現有企業,如果做不到價值創造,我認為沒有機會和前途!不管是誰投資的,也不管有多少錢可以燒,都沒有機會。 所以要生壁爐,燒柴火比燒錢好;要砌墻,用水泥比用漿糊好;不是所有的泡沫都是啤酒,謊言重復一萬遍還是謊言,成不了真理。 我堅信:企業的根本在于價值創造!并且,能夠讓人們的生活因為你創造的價值而更加美好;再進一步,甚至進一步影響人類文明的進程。這才是一個企業家、一家企業,應該有的理想和情懷。

                (來源:品牌酒店資訊)

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